Lohnt sich Coaching wirtschaftlich? Mit der Brogden-Cronbach-Gleser-Methode lässt sich der Nutzen von Coaching in Euro modellieren. Unser Rechenbeispiel für 20 Führungskräfte ergibt auf Basis einer bewusst vorsichtig gewählten Effektstärke einen rechnerischen ROI von rund 459 %. Die Gewinnschwelle liegt bereits bei einer minimalen Leistungsverbesserung.
Eine HR-Abteilung plant ein Coaching-Programm für 20 Führungskräfte und kalkuliert dafür 27.500 Euro. Bevor die Geschäftsführung zustimmt, will sie wissen, welcher wirtschaftliche Gegenwert diesem Budget gegenübersteht.
Um diese Frage zu beantworten, braucht es belastbare Erkenntnisse über die Wirksamkeit von Coaching. Ebenso braucht es ein Verfahren, das Leistungsverbesserungen in einen finanziellen Wert übersetzt.
Dieser Artikel zeigt, wie Unternehmen den Coaching-ROI berechnen können, und macht transparent, wo die Grenzen einer solchen Rechnung liegen. Außerdem geben wir Einblick in die Wirkung unserer eigenen Coaching Journeys.
Inhalt
Was bringt Coaching Unternehmen konkret?
Wie groß ist der Effekt von Coaching?
Was Metaanalysen über die Wirkung von Coaching zeigen
Diese Kompetenzen entwickeln Coachees in den thankscoach Coaching Journeys am stärksten
Wie lässt sich der Coaching-ROI berechnen?
Praxisbeispiel: ROI eines Coaching-Programms für 20 Führungskräfte
Wo die ROI-Betrachtung an Grenzen stößt
Wie Unternehmen die Wirkung von Coaching messen
Was bringt Coaching Unternehmen konkret?
Der Nutzen von Coaching entsteht nicht im Coaching-Raum, sondern im Arbeitsalltag danach. Drei Beispiele zeigen, wie das aussehen kann:
Eine Führungskraft delegiert nach dem Coaching konsequenter. Ihr Team trifft operative Entscheidungen eigenständiger, Abstimmungsschleifen werden kürzer, die Produktivität steigt.
Eine zweite Führungskraft entwickelt ihre Konfliktkompetenz weiter. Spannungen im Team werden früher angesprochen, die Zusammenarbeit verbessert sich nachhaltig, gemeinsame Ergebnisse werden schneller erzielt.
Eine dritte Führungskraft setzt Prioritäten klarer. Ressourcen werden gezielter eingesetzt und Projekte effektiver und effizienter gesteuert.
Individuelle Entwicklung kann also organisationale Ergebnisse beeinflussen. Dabei sind drei Wirkungsbereiche im Coaching besonders relevant:
Arbeitsleistung und Zielerreichung: Ziele werden geklärt und konsequenter verfolgt. Ergebnisse kommen im Arbeitsalltag an.
Kommunikations- und Führungskompetenz: Führungskräfte kommunizieren klarer, delegieren gezielter und entscheiden wirksamer.
Selbstregulation und Wohlbefinden: Bessere Selbstregulation und gezieltes Coping stärken den wirksamen Umgang mit Belastungen.
Ob und in welchem Umfang sich diese Veränderungen finanziell auszahlen, hängt unter anderem von der Größe des Effekts ab.
Wie groß ist der Effekt von Coaching?
Dass Coaching wirkt, ist durch mehrere Metaanalysen gut belegt. Einen Überblick über die Studienlage gibt unser Artikel Digitales Coaching ist (nicht) wirksam.
Für eine ROI-Berechnung braucht es dazu eine genaue Antwort. Entscheidend ist, wie stark sich die berufliche Leistung durch Coaching verändert, denn genau diesen Leistungszuwachs übersetzen wir in der Berechnung in monetäre Werte.
Was ist eine Effektstärke?
Eine Effektstärke beschreibt, wie groß eine Veränderung, zum Beispiel durch eine Intervention wie Coaching, tatsächlich ist. Je größer die Effektstärke, desto größer sind die Mittelwertsunterschiede zwischen zwei Gruppen (mit vs. ohne Coaching) oder zwei Messzeitpunkten (vor und nach dem Coaching).
Ein Wert von 0,24 bedeutet: Die Gruppe mit Coaching hat im Durchschnitt besser abgeschnitten. Dabei ist wichtig, dass 0,24 nicht 24 % bessere Leistung bedeutet, sondern einen Unterschied von 0,24 Standardabweichungen. Die Effektstärke setzt eine Veränderung also ins Verhältnis dazu, wie stark Ergebnisse normalerweise zwischen Personen schwanken.
Der Geldwert einer Standardabweichung der Arbeitsleistung lässt sich anhand einer etablierten Faustregel beziffern. Schmidt und Hunter (1983) setzten ihn mit 40 % des durchschnittlichen Jahresgehalts an. Diese Faustregel ist als 40-Prozent-Regel bekannt. Verbessern Personen ihre Arbeitsleistung um eine Standardabweichung, entspricht dies also einem monetären Nutzen von 40 % des Jahresgehalts.
Bei einem Jahresgehalt von 80.000 Euro und einer Effektstärke von 0,24 ergibt sich entsprechend ein Nutzen von 80.000 € × 40 % × 0,24 = 7.680 Euro.
Was Metaanalysen über die Wirkung von Coaching zeigen
De Haan und Nilsson (2023) werteten 37 randomisierte kontrollierte Studien mit 2.528 Teilnehmenden aus. Sie fanden einen moderaten positiven Gesamteffekt von Coaching (g = 0,59). Auch weitere metaanalytische Arbeiten bestätigen positive Effekte von Coaching auf verschiedene arbeitsbezogene Ergebnisse. Die Befunde lassen sich drei Ergebnisbereichen zuordnen.
1. Coaching unterstützt die Zielerreichung
Coaching hilft Menschen, Ziele zu konkretisieren, Handlungsoptionen zu entwickeln und ihre Umsetzung zu reflektieren. Die Forschung zeigt positive Effekte auf die zielgerichtete Selbstregulation (g = 0,74; Theeboom et al., 2014) und die Zielerreichung (g = 1,29; Wang et al., 2022).
Mitarbeitende und Führungskräfte können vereinbarte Entwicklungs-, Projekt- und Leistungsziele dadurch systematischer verfolgen. So verbindet Coaching individuelle Entwicklung mit den Zielen der Organisation.
Das zeigt sich auch in unseren Coaching Journeys. Nach Einschätzung unserer Coachees verbessert sich die Zielsetzung im Schnitt um rund 9 % (dz= 0,40). Gemessen wird jeweils vor Beginn und nach Abschluss einer Coaching Journey.
2. Coaching stärkt berufliche Kompetenzen und wirksames Verhalten
Coaching kann die Entwicklung arbeitsbezogener Kompetenzen und wirksamen Verhaltens unterstützen. Nicolau et al. (2023) fanden in ihrer Metaanalyse, dass die Effekte auf Verhalten (g = 0,73) insgesamt größer waren als zum Beispiel auf Einstellungen. Besonders groß waren die Effekte auf Leistung (g = 1,11).
Bachmann und Willermann (2024) berichten zudem positive Effekte professionellen systemischen Coachings auf kommunikations- und führungsbezogene Kompetenzen (g = 1,12). Führungskräfte können durch Coaching neue Verhaltensweisen entwickeln und in ihrer beruflichen Praxis anwenden.
In unseren Coaching Journeys verbessern sich vor allem Konfliktmanagement (+13,3 %, dz = 0,58) und Delegation (+12,3 %, dz = 0,55). Auch Feedback entwickelt sich deutlich (+12,6 %, dz = 0,50).
3. Coaching verbessert Selbstregulation und Wohlbefinden
Führungskräfte müssen häufig widersprüchliche Erwartungen bewältigen, unter Unsicherheit entscheiden und mit hoher Arbeitsbelastung umgehen. Metaanalysen zeigen, dass Coaching positive Effekte auf Bewältigungskompetenzen (g = 0,43; Theeboom et al., 2014; g = 0,68; Burt & Talati, 2017), Selbstregulation und Wohlbefinden (g = 0,46; Theeboom et al., 2014) haben kann.
Coaching kann damit die persönliche Handlungsfähigkeit und Widerstandskraft stärken. Das unterstützt Führungskräfte gerade in anspruchsvollen Situationen.
In unseren Coaching Journeys steigt die emotionale Regulation im Verlauf einer Journey um durchschnittlich rund 14 % (dz = 0,63). Sie ist damit die Kompetenz mit der deutlichsten Verbesserung.
Diese Kompetenzen entwickeln Coachees in den thankscoach Coaching Journeys am stärksten
Bei thankscoach schätzen Coachees eine Reihe von Kompetenzen vor Beginn und nach Abschluss jeder Coaching Journey auf einer Skala von 1 bis 10 ein. Die folgende Tabelle zeigt die Kompetenzen, die sich über eine Coaching Journey bei thankscoach am stärksten weiterentwickeln.
| Kompetenz | Veränderung in % | Effektstärke (dz)* |
|---|---|---|
| Emotionale Regulation | +13,7 % | 0,63 |
| Konfliktmanagement | +13,1 % | 0,58 |
| Delegation | +12,5 % | 0,55 |
| Feedback | +12,6 % | 0,50 |
| Motivation | +11,0 % | 0,50 |
| Problemlösen | +9,6 % | 0,42 |
| Resilienz unter Stress | +6,9 % | 0,41 |
*Effektstärke für verbundene Stichproben
Die deutlichsten Veränderungen zeigen sich in Bereichen, die auch die Forschung hervorhebt und in denen Führungskräfte im Alltag unmittelbar gefordert sind: im Umgang mit Emotionen, in Konflikten und beim Feedback.
Wie lässt sich der Coaching-ROI berechnen?
Der Return on Investment beschreibt das Verhältnis zwischen dem finanziellen Nettoertrag einer Investition und ihren Kosten. Er wird in Prozent angegeben:
ROI (%) = (Bruttonutzen − Investitionskosten) / Investitionskosten × 100
Die Kosten eines Coaching-Programms lassen sich schnell beziffern. Für die Berechnung des Bruttonutzens gibt es ein etabliertes Verfahren aus der Personalpsychologie.
Die Brogden-Cronbach-Gleser-Methode einfach erklärt
Das Brogden-Cronbach-Gleser-Modell, kurz BCG-Modell, stammt aus der personalpsychologischen Nutzenanalyse. Es schätzt, welchen wirtschaftlichen Wert eine Leistungsverbesserung hat, etwa durch eine Personalentwicklungsmaßnahme.
Die Grundidee: Verbessert eine Entwicklungsmaßnahme die berufliche Leistung messbar, lässt sich der Wert dieser Verbesserung konkret beziffern. Neben der Effektstärke braucht es dafür die Anzahl der Teilnehmenden, die Wirkungsdauer und die Leistungsstreuung: Bruttonutzen = N × T × d × SDᵧ
| Variable | Bedeutung |
|---|---|
| N | Anzahl der gecoachten Personen |
| T | Wirkungsdauer in Jahren |
| d | Angenommene Effektstärke auf die berufliche Leistung |
| SDᵧ | Monetärer Wert einer Standardabweichung der jährlichen Arbeitsleistung |
Zieht man vom Bruttonutzen die Programmkosten ab, erhält man den Nettonutzen. Wie oben dargelegt, setzen wir den Geldwert einer Standardabweichung der Arbeitsleistung (SDᵧ) mit 40 % des durchschnittlichen Jahresgehalts an (Schmidt & Hunter, 1983).
Praxisbeispiel: ROI eines Coaching-Programms für 20 Führungskräfte
Kehren wir zur HR-Abteilung vom Anfang zurück. Sie ermöglicht 20 Führungskräften ein individuelles Business Coaching mit je fünf Sessions à 45 Minuten.
Schritt 1: Die Kosten des Coaching-Programms berechnen
| Kostenposition | Berechnung | Betrag |
|---|---|---|
| Coaching-Sessions | 20 × 5 × 230 € | 23.000 € |
| Arbeitszeit der Teilnehmenden | 20 × 3,75 Std. × 60 € | 4.500 € |
| Gesamtinvestition | 27.500 € |
Pro Führungskraft investiert das Unternehmen damit 1.375 Euro. Der interne Stundensatz von 60 Euro ist eine Kalkulationsannahme.
Schritt 2: Den Bruttonutzen bestimmen
| Kennzahl | Annahme |
|---|---|
| Führungskräfte (N) | 20 |
| Durchschnittliches Jahresgehalt | 80.000 € |
| Monetäre Leistungsstreuung (SDᵧ, 40 % des Jahresgehaltes) | 32.000 € |
| Effektstärke für extern bewertete Leistung (d) | 0,24 |
| Wirkungsdauer (T) | 1 Jahr |
Die Wirkungsdauer setzen wir bewusst konservativ mit einem Jahr an. Viele Effekte dürften auch darüber hinaus anhalten.
Selbsteinschätzungen fallen oft höher aus als Fremdeinschätzungen. Zudem bedeuten Verbesserungen der Motivation oder der emotionalen Regulation nicht automatisch eine ebenso große Steigerung der wirtschaftlichen Arbeitsleistung. Für die konkrete Berechnung des ROI von Coaching verwenden wir deshalb den spezifischen Effekt auf extern bewertete berufliche Leistung aus der Metaanalyse von Wang et al. (2022). Er liegt bei g = 0,24 und beruht auf acht Studien mit insgesamt 443 Teilnehmenden. Die Fremdeinschätzungen stammen etwa aus 360-Grad-Feedbacks. Der Wert ist für die Wirtschaftlichkeitsberechnung damit bewusst vorsichtig gewählt.
Bruttonutzen = 20 × 1 × 0,24 × 32.000 € = 153.600 €
Unter den aufgeführten Annahmen ergibt sich ein modellierter Bruttonutzen von 153.600 Euro im Jahr.
Schritt 3: Den ROI ermitteln
Nach Abzug der Investition bleibt ein Nettonutzen von 126.100 Euro: 153.600 € - 27.500 € = 126.100 Euro.
Daraus ergibt sich ein ROI von 459%:
ROI = 126.100 € / 27.500 € × 100 ≈ 459 %
Jedem investierten Euro steht im Modell ein Bruttonutzen von rund 5,59 Euro gegenüber.
Wichtig: Das Ergebnis beschreibt ein rechnerisches Potenzial unter festgelegten Annahmen, keine gemessene Rendite und keine Erfolgsprognose für ein konkretes Programm.
Wie verändert sich der ROI bei unterschiedlichen Effektstärken?
Für die Budgetplanung lohnt es sich, mehrere Szenarien durchzuspielen. Investition, Wirkungsdauer und SDᵧ bleiben gleich, nur die angenommene Effektstärke variiert.
| Effektstärke (d) | Bruttonutzen | ROI |
|---|---|---|
| 0,10 | 64.000 € | 133 % |
| 0,20 | 128.000 € | 365 % |
| 0,24 (Wang et al., 2022) | 153.600 € | 459 % |
| 0,30 | 192.000 € | 598 % |
| 0,40 | 256.000 € | 831 % |
| 0,50 | 320.000 € | 1.064 % |
Die Szenarien zeigen, wie stark das Ergebnis von der angenommenen Leistungsverbesserung abhängt. Für Budgetentscheidungen ist deshalb eine weitere Kennzahl besonders interessant: die Gewinnschwelle.
Die Gewinnschwelle: Ab wann lohnt sich Coaching?
Bei den gewählten Parametern deckt das Programm seine Kosten bereits ab einer Effektstärke von d = 0,043. Das ist die modellierte Mindestwirkung, die nötig wäre, damit der Bruttonutzen die Investition erreicht.
Wo die ROI-Betrachtung an Grenzen stößt
Eine ROI-Zahl wirkt präzise, hängt aber vollständig von ihren Annahmen ab. Wer sie in Budgetgesprächen nutzt, sollte ihre Grenzen offen benennen.
Die Rechnung bildet nur den Teil des Nutzens ab, der sich als Leistungsverbesserung in Euro übersetzen lässt. Wirkungen auf Wohlbefinden, Zusammenarbeit oder Bindung bleiben darin unsichtbar, obwohl sie für Organisationen relevant sein können. Höheres Wohlbefinden kann etwa Krankheitstage reduzieren, eine stärkere Bindung die Kosten für Neubesetzungen. Zudem stammt die Effektstärke aus Studien, deren Programme und Zielgruppen sich von einem konkreten Vorhaben unterscheiden können. Ihre Übertragung auf das eigene Programm bleibt deshalb eine Annahme.
Die Modellrechnung ersetzt also keine Evaluation. Sie liefert eine begründete Erwartung, die HR anschließend mit realen Daten abgleichen kann.
Wie Unternehmen die Wirkung von Coaching messen
Die BCG-Rechnung zeigt das wirtschaftliche Potenzial eines Programms. Ob es sich tatsächlich entfaltet, macht erst eine schlanke Evaluation in drei Schritten sichtbar.
1. Entwicklungsziele mit Unternehmenszielen verbinden
Vor Programmstart legt HR mit den relevanten Stakeholdern fest, welche Kompetenzen sich entwickeln sollen. Ein Beispiel: Führungskräfte sollen konsequenter delegieren, damit operative Entscheidungen schneller fallen.
2. Verhaltensänderungen erfassen
Geeignete Instrumente sind Vorher-Nachher-Befragungen, strukturierte Feedbackgespräche oder 360-Grad-Feedbacks. Entscheidend ist, ob Führungskräfte die entwickelten Kompetenzen tatsächlich anwenden. In unseren Coaching Journeys erheben wir deshalb zu Beginn und am Ende, wie sich die Coachees selbst einschätzen.
3. Organisational relevante Kennzahlen betrachten
Welche Kennzahl passt, hängt vom Coaching-Ziel ab. Die folgende Übersicht zeigt typische Zuordnungen.
| Coaching-Ziel | Verhaltensänderung | Mögliche Kennzahl |
|---|---|---|
| Führungseffektivität | Gezieltere Delegation | Entscheidungs- und Durchlaufzeiten |
| Zusammenarbeit | Frühzeitige Konfliktbearbeitung | Eskalationen, Teamfeedback |
| Zielerreichung | Konsequente Priorisierung | Projektziele, Termintreue |
| Mitarbeiterentwicklung | Regelmäßigeres Feedback | Entwicklungsfortschritt, Teamfeedback |
| Selbstführung | Bewussterer Umgang mit Belastungen | Belastungsindikatoren, Überstunden |
Sinnvoll sind eine Messung vor Programmstart und eine nach Abschluss. Ein dritter Messzeitpunkt nach einigen Monaten zeigt, ob sich die Veränderungen im Alltag etabliert haben.
Warum Führungskräfte-Coaching besonders relevant ist
Führungskräfte beeinflussen nicht nur ihre eigene Leistung. Sie prägen auch die Leistungsbedingungen ihrer Teams.
Verbessert eine Führungskraft ihre Kommunikation, können Abstimmungsprozesse klarer werden. Delegiert sie konsequenter, können Mitarbeitende mehr Verantwortung übernehmen. Entwickelt sie ihre Konfliktkompetenz, kann die Zusammenarbeit profitieren.
Dadurch entsteht ein potenzieller Multiplikatoreffekt. Die BCG-Rechnung oben berücksichtigt nur die Leistung der 20 Führungskräfte selbst. Teameffekte könnten den Gesamtnutzen erhöhen, müssten aber separat nachgewiesen und ohne Doppelzählung bewertet werden.
Fazit: Coaching als wirtschaftliche Investition bewerten
Coaching kann Kompetenzen stärken, die Zielerreichung unterstützen und berufliche Verhaltensänderungen ermöglichen. Diese Effekte sind durch wissenschaftliche Metaanalysen belegt. Unsere eigenen Coaching Journeys zeigen ein ähnliches Bild, mit besonders deutlichen Veränderungen bei emotionaler Regulation, Konfliktmanagement, Feedback und Delegation.
Mit der Brogden-Cronbach-Gleser-Methode lässt sich der wirtschaftliche Wert von Coaching transparent modellieren. Unser Beispiel mit 20 Führungskräften ergibt auf Basis einer vorsichtig gewählten Effektstärke von 0,24 einen rechnerischen ROI von rund 459 %. Die Gewinnschwelle liegt bei einer Effektstärke von 0,043.
Das Ergebnis ist eine Szenariorechnung. Seine Stärke liegt darin, dass jede Annahme sichtbar ist und sich für die eigene Organisation anpassen lässt.
Am aussagekräftigsten wird die Rechnung, wenn sie mit einer systematischen Messung tatsächlicher Verhaltensänderungen verbunden wird. So wird aus einem Modell ein belastbarer Business Case für Coaching.
Du möchtest die Führungskräfteentwicklung in deinem Unternehmen stärken und Coaching strategisch in deine Personalentwicklung integrieren? thankscoach unterstützt Organisationen dabei, individuelles Business Coaching bedarfsgerecht und praxisnah anzubieten.
de Haan, E., & Nilsson, V. O. (2023). What Can We Know about the Effectiveness of Coaching? A Meta-Analysis Based Only on Randomized Controlled Trials. Academy of Management Learning & Education, 22(4). https://doi.org/10.5465/amle.2022.0107Theeboom, T., Beersma, B., & van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18. https://doi.org/10.1080/17439760.2013.837499Jones, R. J., Woods, S. A., & Guillaume, Y. R. F. (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249–277. https://doi.org/10.1111/joop.12119Bachmann, T., & Willermann, L. (2024). Zur Wirksamkeit von systemischem Coaching im Arbeits- und Organisationskontext: Eine Metaanalyse. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 31, 563–583. https://doi.org/10.1007/s11613-024-00910-1Wang, Q., Lai, Y.-L., Xu, X., & McDowall, A. (2022). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of contemporary psychologically informed coaching approaches. Journal of Work-Applied Management, 14(1), 77–101. https://doi.org/10.1108/JWAM-04-2021-0030Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1983). Individual Differences in Productivity: An Empirical Test of Estimates Derived from Studies of Selection Procedure Utility. Journal of Applied Psychology, 68(3), 407–414.Interne Auswertung, Stand Oktober 2026
