Skillmanagement ganzheitlich denken: Was Menschen wirklich leistungsfähig macht

Der Erfolg von Organisationen hängt zunehmend davon ab, wie schnell und gezielt sie Fertigkeiten ihrer Mitarbeitenden aufbauen können, die zu veränderten Anforderungen passen. Skillmanagement entwickelt sich damit zu einem zentralen Steuerungsinstrument. Es soll sicherstellen, dass Mitarbeitende über das nötige Können verfügen, um wirksam zu handeln. 

Doch der Blick auf Skills allein greift zu kurz. Denn Menschen sind nur dann leistungsfähig, wenn sie ihr Wissen und Können  kontext- und situationsadäquat anwenden können.

Was Skills sind und warum sie allein nicht genügen

Skills sind erlernbare, beobachtbare Fertigkeiten, die in konkreten Situationen angewendet werden können. Dazu gehören u.a. kognitive Fertigkeiten wie das Problemlösen, soziale Fertigkeiten wie aktives Zuhören oder sprachliche Fertigkeiten wie das Beherrschen einer Programmiersprache. Sie beeinflussen den Erfolg von  Zusammenarbeit, Führung und Aufgabenbewältigung (1). Dennoch reicht es nicht aus, diese Fertigkeiten isoliert zu betrachten. Forschung zeigt, dass viele Entwicklungsmaßnahmen scheitern, weil neu erlernte Fertigkeiten nicht in die Praxis überführt werden oder in anspruchsvollen Situationen nicht abgerufen werden können (2).

Gerade in dynamischen Organisationen kommt es nicht nur darauf an, was Mitarbeitende wissen oder können, sondern ob sie dies in relevanten Momenten aktivieren. Die Fähigkeit zur erfolgreichen Umsetzung hängt dabei von weiteren personalen sowie kontextuellen Faktoren ab.

Leistungsfähigkeit als Zusammenspiel verschiedener Faktoren

Leistungsfähigkeit ist nicht das direkte Ergebnis von Qualifikation. Vielmehr entsteht sie aus dem Zusammenspiel verschiedener psychologischer und kontextueller Faktoren. Neben Wissen und Können sind Motivation, Einstellungen und Werte sowie die psychische und physische Konstitution entscheidend dafür, ob Verhalten gelingt und Ergebnisse erzielt werden. (3)

Darüber hinaus gilt es, das eigene Verhalten erfolgreich im organisationalen Kontext einzusetzen. Hierbei müssen formale Prozesse und Regeln ebenso beachtet werden wie informelle Handhabungen. Auch der private Kontext bzw. die erfolgreiche Integration von Privatem und Beruf hat einen Einfluss darauf, wie gut es Mitarbeitenden und Führungskräften gelingt, Arbeitsanforderungen erfolgreich zu bewältigen (4). Ein rein auf Skillerwerb fokussierter Entwicklungsansatz greift daher zu kurz. Es braucht Formen der Begleitung, die nicht nur Können vermitteln, sondern erfolgreiche Anwendung ermöglichen. Coaching setzt genau an dieser Stelle an. Es schafft strukturelle Räume, in denen der Erwerb von Fertigkeiten, Reflexion und adäquate Umsetzung miteinander verbunden werden. Nicht das Training einzelner Inhalte steht im Mittelpunkt, sondern die Entwicklung von Handlungskompetenz in der Anwendung.

Angelehnt an Ilmarinen et al. (2009); Campion et al. (2011)

Coaching wirkt auf Skills und darüber hinaus

Coaching wird häufig mit Persönlichkeitsentwicklung assoziiert. Dabei zeigt die Forschung, dass es auch in der gezielten Entwicklung konkreter Skills hochwirksam ist. Aktuelle Metaanalyse belegen signifikante Effekte bei der Förderung von Feedback- und Kommunikationsverhalten, Konfliktfähigkeit, emotionaler Regulation, Entscheidungsverhalten und Selbstführung (5). Darüber hinaus zeigen sich positive Effekte auf Einstellungen, wie Commitment und Jobzufriedenheit, sowie auf die Zielerreichung (2; 6; 7). Nicht zuletzt stärkt Coaching außerdem Wohlbefinden und Gesundheit sowie Bewältigung, Resilienz und Selbstwirksamkeit (8, 9; 6, 7). Damit kann Coaching Coachees ganzheitlich stärken.

In dem partnerschaftlichen Reflexionsprozess zwischen Coach und Coachee können zudem kontextuelle Faktoren aus Organisation und Privatem beleuchtet, eingeordnet und integriert werden. Zum Beispiel kann Sensibilität für politisches Agieren geschaffen werden und das Management wichtiger Stakeholder in den Fokus gerückt werden. Damit bleibt die Potenzialaktivierung des Coachee nicht isoliert, sondern wird in das Gesamtsystem eingebettet.

Fazit: Echte Wirksamkeit braucht mehr als Skill-Training

Organisationen investieren zunehmend in Skillmanagement und -entwicklung. Doch damit Skills wirksam werden, müssen sie in einem systemischen Rahmen verankert werden. Coaching trägt dazu bei, nicht nur Kompetenzen aufzubauen, sondern sie durch strukturiertes Feedback, systematische Reflexion, und kontextuelle Einbettung langfristig wirksam zu machen. So entsteht echte Befähigung. 

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Quellen

(1) https://dorsch.hogrefe.com/stichwort/fertigkeit

(2) Burt, D., & Talati, Z. (2017). The unsolved value of executive coaching: A meta-analysis of outcomes using randomised control trial studies. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 15(2), 17-24.

(3) Campion, M. A., Fink, A. A., Ruggeberg, B. J., Carr, L., Phillips, G. M., & Odman, R. B. (2011). Doing competencies well: Best practices in competency modeling. Personnel psychology, 64(1), 225-262.

(4) Steiner, R. S., von Allmen, N., & Hirschi, A. (2025). Can you have it all? How employees’ whole-life perspective relates to role performance evaluations. Journal of Organizational Behavior. Advance online publication. https://doi.org/10.1002/job.70032

(5) Bachmann, T., & Willermann, L. (2024). Zur Wirksamkeit von systemischem Coaching im Arbeits-und Organisationskontext–Eine Metaanalyse. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 31(4), 563-583.

(6) Nicolau, A., Candel, O. S., Constantin, T., & Kleingeld, A. (2023). The effects of executive coaching on behaviors, attitudes, and personal characteristics: A meta-analysis of randomized control trial studies. Frontiers in psychology, 14, 1089797.

(7) Theeboom, T., Beersma, B., & Van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18. https://doi.org/10.1080/17439760.2013.837499

(8) Burt, D., & Talati, Z. (2017). The unsolved value of executive coaching: A meta-analysis of outcomes using randomised control trial studies. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 15(2), 17-24.

(9) De Haan, E., & Nilsson, V. O. (2023). What can we know about the effectiveness of coaching? A meta-analysis based only on randomized controlled trials. Academy of Management Learning & Education, 22(4), 641-661.

(10) Tempel, J., & Ilmarinen, J. (2015). Arbeitsleben 2025: das Haus der Arbeitsfähigkeit im Unternehmen bauen (2. unveränd. Aufl). Hamburg: VSA.