Fünf Erfolgsfaktoren bei der Einführung eines Coaching-Programms
Digitales Business-Coaching für Führungskräfte
In Zeiten des stetigen Wandels kann Coaching eine sehr wirksame Maßnahme in der Personalentwicklung sein. Worauf kommt es bei der erfolgreichen Einführung eines Coaching-Programms an und welche Fehler gilt es zu vermeiden?. Zum Original-Interview.
„Ein strategisch aufgesetztes Coaching-Programm kann bei der Erreichung von Unternehmenszielen wie etwa dem Bewältigen einer anstehenden Transformation, der Mitarbeitendenbindung oder der Führungskräfteentwicklung wahre Wunder bewirken.“
– Johannes Darrmann, Head of Business Development
Die Situation: Digitalisierung, Globalisierung, Pandemien und viele weitere Faktoren verändern konstant die Anforderungen an die Arbeitswelt. Als Antwort gibt es regelmäßig neue Change-Projekte in Organisationen. Hier eine neue Software, die den Workflow erleichtern soll. Da eine andere Struktur, um noch effektiver mit neuen, vielleicht globalen Teams zu arbeiten. Insbesondere von Führungskräften wird erwartet, dass sie sich schnell an die neuen externen und internen Anforderungen anpassen, und ihre Mitarbeitenden motiviert durch den Wandel steuern.
Die Konsequenz: Der Druck steigt, die Performance sinkt und Überforderung tritt bei Führungskräften ein. Ist dies der Fall, wird – meist gemeinsam mit HR oder PE – nach schnellen Lösungen gesucht und häufig wird ein Coach als eine Ad-hoc-Maßnahme angefragt und der überforderten Führungskraft vorgeschlagen. Dies kann ungewollte Effekte haben:
1. Die Suche dauert zu lange und die Führungskraft verlässt das Unternehmen.
2. Der Coach passt persönlich und inhaltlich nicht, wird aber aus Dringlichkeitsgründen ausgewählt.
3. Aufgrund der übereilten Einführung der Coaching-Maßnahme wird diese von der Führungskraft nicht als wertschätzende Unterstützung, sondern als „Pflichtveranstaltung“ wahrgenommen.
In Summe keine schönen und erfolgsversprechenden Aussichten, oder?
Der Lösungsansatz: Zukunftsorientierte HR-Organisationen haben verstanden, dass sie Coaching nicht erst in turbulenten Zeiten als Ad-hoc-Maßnahme, sondern als ein strategisches und sinnvoll in die Organisation eingeführtes Programm betrachten sollten. So können sie eine positive Coaching-Kultur mit klaren Rahmenbedingungen aufbauen und gemeinsam mit den Führungskräften den Wandel aktiv gestalten.
Es gibt Fünf Faktoren, die erfolgskritisch für die Einführung eines Coaching-Programms in Organisationen sind. Vorab sei aber gesagt: Es gibt keine One-size-fits-all-Lösung. Jeder Mensch ist einzigartig und somit sind Organisationen das auch. Dieser Beitrag soll – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – Praxiserfahrungen teilen, Impulse liefern, Hemmnisse abbauen und Mut machen, den ersten Schritt zu wagen.
1. Klare Ziele und Erfolgskriterien definieren
Vorbereitung ist alles. In der Planung sollte HR klar sein, was die strategischen Ziele der Gesamtorganisation sind und wie ein Coaching-Programm darauf einzahlen soll. Typische Ziele können sein:
Transformationsprojekte erfolgreich managen
nächste Wachstumsstufen erreichen
(junge) Führungskräfte oder Talente weiterentwickeln
Fehlzeiten reduzieren
Post-Merger-Integrationen managen
Mitarbeitendenbindung erhöhen
Employer Branding verbessern
Dabei ist es wichtig, diese Ziele zunächst mit der Geschäftsleitung abzustimmen und nach Möglichkeit messbare Kennzahlen wie etwa die Zufriedenheitswerte, Fehlzeiten oder Performance-Feedbacks für das Coaching-Programm vorab zu definieren. Die HR-Abteilung sollte an dieser Stelle auch prüfen, welche internen Rahmenbedingungen es braucht und welche Coaching-Partner passend sein könnten.
2. Wichtige Stakeholder identifizieren und früh einbinden
Nur gemeinsam kann es gelingen. Stakeholder sind die Personen, die direkt oder indirekt vom Coaching-Programm betroffen sind. Das können, neben der Geschäftsleitung und den Personen, die das Coaching potenziell selbst erhalten sollen, auch andere Funktionen wie Finanzen, IT oder die Unternehmenskommunikation sein. Hierbei hilft es, die Stakeholder in sachlogische Untergruppen zu gliedern. Eine mögliche Gliederungsart könnten die unterschiedlichen Anforderungen von Funktionen oder Abteilungen sein, wie etwa Entscheidungsträger, Nutzer und Nutzerinnen, Multiplikatoren und Bedenkenträger.
Warum ist es wichtig, diese Personen einzubeziehen? Ganz einfach: Einige von ihnen sind entscheidend für den Erfolg des Programms und eine Anfrage vorab drückt Wertschätzung für ihre Rollen aus. Auch können im persönlichen Gespräch etwaige Widerstände, beispielsweise von Bedenkenträger, abgebaut und positive Informationen über Coaching geteilt werden.
3. Interne “Influencer” für den Start finden
Menschen folgen Menschen. Bei der Einführung eines Coaching-Programms ist eine schnelle organisationale Akzeptanz erfolgskritisch. Es ist strategisch ratsam, Menschen, die dem Thema Coaching offen gegenüberstehen und eine gute Reputation in der Organisation haben, als „Influencerin“ oder „Influencer“ für erste Coaching Journeys zu gewinnen. Ihre Begeisterung und erste positive Erfahrungen strahlen in die Organisation von selbst aus und können dann weitere Mitarbeitende von der Wirkung überzeugen. Hier gilt für HR: Die ersten Influencer suchen, sich abstimmen, den ersten Schritt wagen und gemeinsam erste Erfahrungen machen. Das Programm kann „klein“ starten und dann entsprechend der organisationalen Bedarfe organisch wachsen.
4. Einfachen Zugang zum Coaching ermöglichen
Keep it simple. Einfache Kommunikationswege, transparente IT- und Abstimmungsprozesse sowie eine generell gute Nutzungserfahrung sind essenziell für den Erfolg. Sobald es einen Coachingbedarf gibt, sollte der Coachee innerhalb von kurzer Zeit mit der Coaching Journey starten und nicht erst 3-4 Wochen in internen Abstimmungsschleifen verbringen. In der Praxis erleben wir häufig zwei Prozessansätze, die, je nach organisationalen Anforderungen, auch als hybrides Modell gestaltet werden können:
PE oder HR als interne Anlaufstelle (mehr Kontrolle):
In dem Fall werden die Coaching-Bedarfe, der Zeitraum und das Budget je nach Coaching-Anfrage einzeln mit HR abgestimmt und freigegeben.Individuelles und eigenes Coachingbudget (höhere Selbststeuerung):
Zu Beginn des Programms werden zum Beispiel je Führungsebene oder einfach je Programmteilnehmer und -teilnehmerin entsprechende Coaching-Kontingente vereinbart, die dann im Bedarfsfall selbstgesteuert über einen einfachen (digitalen) Prozess genutzt werden können.
5. Austauschformate zu Coaching-Erlebnissen aktiv anbieten
Spread the word. Coaching setzt häufig große Kräfte und viel positive Energie bei den Coachees frei und bietet spannende Erfolgsgeschichten – etwa bei der Bewältigung von Herausforderungen. Diese Geschichten sollten in der Organisation Gehör finden. HR kann dies aktiv fördern. Das gelingt in der Praxis durch das Einrichten von Austauschformaten, in denen über Coaching als Methode und die ersten Erfahrungen aus den Piloten berichtet wird. Dies können Learning Lunches, Impulsvorträge von Coaches, Success Storys, „Lieblings Methoden“ oder auch der „Fehler des Monats“ sein. Damit werden Transparenz, Akzeptanz und eine positive Coaching-Kultur insgesamt gefördert.
Fazit
Just do it. Mit etwas Planung vorab, einer guten internen Abstimmung, einem kompetenten Coaching-Partner und gezielter Projektsteuerung kann ein Coaching-Programm eingeführt und so ein kulturprägender Erfolgsfaktor in den anstehenden Veränderungsprozessen werden.
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