Leading HR Voices - Blick auf 2026
Was müssen HR-Verantwortliche 2026 in den Fokus nehmen, um wirksam gestalten zu können?
Laut Gartner stehen vier Themen im Zentrum der HR-Agenda für das Jahr 2026. Dazu zählen:
KI in HR-Prozessen
Arbeitsgestaltung in der Mensch Maschine Zusammenarbeit
die Mobilisierung von Führung für Wachstum in unsicheren Zeiten
Kulturgestaltung bei sinkender Zugehörigkeit und Identifikation.
Wir wollten wissen, wie HR-Expert:innen diese Trendthemen bewerten und welche konkreten Handlungsimpulse sie sehen. In unserer Serie Leading HR Voices - Blick auf 2026 teilen vier Persönlichkeiten aus Praxis und Forschung ihre Einschätzungen.
“HR steht an einem Wendepunkt: weg von administrativer Exzellenz, hin zu architektonischer Verantwortung für Arbeit, Führung und Kultur. KI beschleunigt diese Entwicklung – aber die Richtung bestimmen weiterhin Menschen.”
Benjamin Visser - Gründer und CEO von allygatr
Benjamin Visser ist Gründer und CEO von allygatr, dem Berliner Company Builder und VC für HR-Tech-Lösungen. Seine Arbeit verbindet unternehmerisches Denken mit strategischem HR-Verständnis. Für unsere Reihe teilt er seine Perspektiven auf die vier zentrale Handlungsfelder, die für HR in diesem Jahr im Fokus stehen.
1. Wie können HR-Teams ihre Arbeit mithilfe von KI revolutionieren, ohne Menschlichkeit zu verlieren?
“KI ist kein Ersatz für Beziehung, sondern ein Verstärker von Zeit für Beziehung. Der entscheidende Hebel liegt darin, KI konsequent für Routinen, Mustererkennung und Prognosen einzusetzen – und die gewonnene Zeit in Dialog, Coaching und individuelle Begleitung zu investieren. Menschlichkeit geht nicht verloren, wenn Maschinen entscheiden, sondern wenn Menschen aufhören, Verantwortung zu übernehmen. HR muss deshalb Kurator:in bleiben: Wer entscheidet was – und warum? Transparenz, ethische Leitplanken und erklärbare KI sind keine „Nice-to-haves“, sondern die Voraussetzung für Vertrauen.”
2. Was bedeutet gute Arbeitsgestaltung in einer Ära, in der Maschinen mitdenken?
“Gute Arbeitsgestaltung heißt heute: Arbeit so zu designen, dass menschliche Stärken dort wirken, wo Maschinen an Grenzen stoßen – bei Sinnstiftung, Kreativität, Urteilsvermögen und Beziehungsgestaltung. Das verlangt einen Wechsel von Tätigkeitsbeschreibungen hin zu Kompetenzarchitekturen: Welche Aufgaben erledigt KI besser, schneller, skalierbarer – und wo braucht es bewusste menschliche Entscheidungen? Arbeit wird fluider, Rollen temporärer, Lernen kontinuierlich. Gute Arbeitsgestaltung schafft dabei nicht maximale Effizienz, sondern tragfähige Leistungsfähigkeit.”
3. Wie gelingt es, Führungskräfte für Wachstum zu mobilisieren – trotz Unsicherheit, Druck und Ambiguität?
“Wachstum entsteht nicht durch Kontrolle, sondern durch Orientierung. Führungskräfte brauchen heute weniger Antworten und mehr innere Stabilität. Das gelingt, wenn Organisationen psychologische Sicherheit systematisch aufbauen: durch klares Warum, echte Entscheidungsspielräume und den Mut, Lernen über Fehler zu stellen. Entwicklungsprogramme müssen weg von idealisierten Führungsbildern hin zu Reflexionsräumen: Wie gehe ich mit Ambiguität um? Wo halte ich zu stark fest? Wachstum beginnt immer beim Selbstverständnis der Führungskraft.”
4. Wie lässt sich Kultur aktiv gestalten, wenn Zugehörigkeit, Vertrauen und Identifikation bröckeln?
“Kultur ist kein Feel-Good-Programm, sondern das Ergebnis konsequent gelebter Entscheidungen. Zugehörigkeit entsteht dort, wo Menschen erleben, dass Verhalten zählt – nicht nur Werteplakate. In fragmentierten Arbeitswelten braucht Kultur klare soziale Verträge: Wie gehen wir mit Leistung, Konflikten, Vielfalt und Macht um? Führungskräfte sind dabei die entscheidenden Kulturträger – nicht durch Worte, sondern durch tägliche Mikroentscheidungen. Kulturarbeit heißt heute: weniger Kampagnen, mehr Konsequenz.”
“Kultur lässt sich nicht verkünden, sondern muss erlebt werden.”
Felicitas von Kyaw - ex-CHRO bei Vodafone und Coca-Cola Europacific Partners
Felicitas von Kyaw ist ehemalige Geschäftsführerin Personal & Arbeitsdirektorin bei Vodafone und Coca-Cola Europacific Partners und Gründerin von The Change Shapers. Sie gestaltet seit mehr als 30 Jahren Veränderung auf C-Level – in Startups, Beratungen und internationalen Konzernen. Als langjähriges Präsidiumsmitglied im Bundesverband der Personalmanager (BPM) hat sie die Weiterentwicklung moderner Personalarbeit in Deutschland maßgeblich mitgestaltet.
1. Wie können HR-Teams ihre Arbeit mithilfe von KI revolutionieren, ohne Menschlichkeit zu verlieren?
“Indem KI konsequent als Verstärker genutzt wird, nicht als Ersatz. Sie nimmt Routine, schafft Transparenz und Tempo. Die menschliche Arbeit in HR wird dadurch wertvoller: Urteilskraft, Beziehung, Entscheidung. Menschlichkeit geht nicht verloren, wenn Führung Verantwortung behält und bewusst gestaltet, wo Menschen unersetzbar bleiben."
2. Was bedeutet gute Arbeitsgestaltung in einer Ära, in der Maschinen mitdenken?
“Arbeit wird neu verteilt: zwischen Mensch, Maschine und beiden gemeinsam. Ohne Technologie findet Wertschöpfung kaum noch statt. Gute Arbeitsgestaltung heißt, diese Partnerschaft aktiv zu gestalten und KI-Mensch-Kompetenz systematisch aufzubauen, damit beide Seiten ihre Stärken ausspielen können.”
3. Wie gelingt es, Führungskräfte für Wachstum zu mobilisieren – trotz Unsicherheit, Druck und Ambiguität?
“Führung wird als Haltung verstanden, nicht als Wissensvorsprung. Menschen folgen Menschen. Wachstum entsteht, wenn Führungskräfte Orientierung geben, auch ohne alle Antworten zu haben. Ehrlichkeit, über Nicht-Wissen, klare Entscheidungen und gute Selbstführung schaffen Vertrauen. So wird Unsicherheit nicht gelöst, sondern gemeinsam tragfähig gehalten.”
4. Wie lässt sich Kultur aktiv gestalten, wenn Zugehörigkeit, Vertrauen und Identifikation bröckeln?
“Kultur lässt sich nicht verkünden, sondern muss erlebt werden. Sie wächst dort, wo Sinn und Richtung klar sind, Menschen echte Beteiligung erleben und Fortschritt sichtbar wird. Wenn der Weg als gemeinsam machbar erlebt wird, entstehen Zugehörigkeit und Identifikation von selbst – nicht durch Appelle, sondern durch Erfahrung.”
“Je nach zugewiesener Rolle werden menschliche Aktivitäten im HR quantitativ deutlich zurückgehen.”
Dr. Matthias Meifert - Gründer und Geschäftsführer von HRpepper
Matthias Meifert ist Gründer und Geschäftsführer von HRpepper, im brand eins-Ranking auf Platz 1 der besten Unternehmensberatungen für HR und Change Management. Vom personalmagazin wird er seit über zwölf Jahren zu Deutschlands führenden HR Köpfen gezählt. Er beschäftigt sich mit der Frage, wie Organisationen so gestaltet werden können, dass Engagement nicht eingefordert werden muss, sondern entsteht.
1. Wie können HR-Teams ihre Arbeit mithilfe von KI revolutionieren, ohne Menschlichkeit zu verlieren?
“Die Vorstellung, HR mit KI zu revolutionieren und zugleich Menschlichkeit zu bewahren, wirkt wie die Quadratur des Kreises. KI durchdringt bereits alle HR-Prozesse, vorbereitend, unterstützend oder sogar entscheidend. Je nach zugewiesener Rolle werden menschliche Aktivitäten im HR quantitativ deutlich zurückgehen. Daraus entstehen neue Anforderungen an HR.2. Was bedeutet gute Arbeitsgestaltung in einer Ära, in der Maschinen mitdenken?
Erstens muss Menschlichkeit neu definiert werden, durch klare Standards für Diskriminierungsfreiheit, Verlässlichkeit und transparente Fairness.
Zweitens braucht HR neue Rollen wie AI Product Owner, Ethik- und Kulturhüter sowie Change-Architekt:innen mit klarem Mandat.
Drittens erfordert der KI-Einsatz eine verbindliche Governance mit definierten Tabuzonen und Human-in-the-Loop bei kritischen Entscheidungen. Viertens gilt als Leitprinzip: Transaktionen automatisieren, Beziehungen intensivieren und Integrität über Effizienz stellen.“
2. Wie gelingt es, Führungskräfte für Wachstum zu mobilisieren – trotz Unsicherheit, Druck und Ambiguität?
“Gute Arbeitsgestaltung im Zeitalter mitdenkender Maschinen heißt, Menschen stärker zum Subjekt zu machen, nicht zum Objekt technologischer Logik. Maschinen erkennen Muster, doch sie kennen kein „Wozu“, deshalb muss Arbeit Sinn schaffen und nicht nur Output. Routinen gehören radikal automatisiert, Entscheidungsräume erweitert und algorithmische Ergebnisse als Anlass zur Reflexion genutzt. Produktivität entsteht nicht im Tandem Mensch und Maschine, sondern im Dreiklang Mensch, Maschine und Reflexion, verbunden mit der unbequemen Frage, welche Aufgaben wir besser abschaffen statt digitalisieren.”
3. Wie gelingt es, Führungskräfte für Wachstum zu mobilisieren – trotz Unsicherheit, Druck und Ambiguität?
“Führungskräfte in instabilen Zeiten für Wachstum zu mobilisieren, verlangt klare Kommunikation und einen belastbaren Orientierungsrahmen. Entscheidend sind drei Hebel: psychologische Sicherheit zur Bearbeitung von Verlustängsten, strategische Fokussierung mit klaren Prioritäten und Nicht-Zielen sowie persönliche Sinnkopplung durch konkrete Entwicklungsversprechen. Zentral ist die Erlaubnis, in Hypothesen zu führen, also zu testen, zu verwerfen und zu lernen. Führung wird damit weniger Heroismus und mehr kuratierte Gestaltung von Lernräumen mit wirtschaftlichem Nordstern.”
4. Wie lässt sich Kultur aktiv gestalten, wenn Zugehörigkeit, Vertrauen und Identifikation bröckeln?
“Kultur aktiv zu gestalten, wenn Zugehörigkeit und Vertrauen erodieren, heißt, dorthin zu gehen, wo Kultur entschieden wird, in Mikromomenten statt in Leitbildern. Zugehörigkeit entsteht in Communities und Peer-Learning, nicht in All-Hands-Formaten. Vertrauen wächst durch Transparenz zu Zumutungen und das Benennen von Asymmetrien statt durch Harmonieversprechen. Identifikation braucht aktualisierte Narrative mit der Frage, wofür es sich heute lohnt, hier Energie zu investieren. Kulturarbeit in der Krise heißt, Entscheidungen so zu treffen, dass sichtbar wird, wer wir sein wollen und was wir dafür zu verlieren bereit sind.“
“Intelligent genutzt kann KI menschlichen Austausch stimulieren, jedoch nicht, wenn sie als Ersatz für den Austausch mit Kolleginnen und Kollegen verstanden wird.”
Prof. Dr. Markus Langer - Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Freiburg
Als Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Freiburg, bringt Markus Langer eine wissenschaftliche Perspektive ein. In seiner Arbeit befasst er sich intensiv mit KI-basierten Entscheidungsprozessen, erklärbarer KI und menschlicher Aufsicht in algorithmischen Systemen.
1. Wie können HR-Teams ihre Arbeit mithilfe von KI revolutionieren, ohne Menschlichkeit zu verlieren?
“Eine wichtige Erkenntnis dabei ist sicher, dass KI nicht die Lösung aller Probleme ist und Teamarbeit womöglich sogar komplizierter wird, wenn wir ein KI-System als weiteren Akteur hinzunehmen. Intelligent genutzt kann KI menschlichen Austausch stimulieren – jedoch nicht, wenn sie als Ersatz für den Austausch mit Kolleginnen und Kollegen verstanden wird. Statt Automatisierung überall als Ziel zu sehen, sollte bewusst sein, dass ohne eigene Expertise, ohne menschlichen Input sowie ohne die Integration unterschiedlicher menschlicher Expertisen und Perspektiven am Ende zwar etwas produziert wird – aber eben nur „etwas“ und nicht „etwas Außergewöhnliches.”
2. Was bedeutet gute Arbeitsgestaltung in einer Ära, in der Maschinen mitdenken?
“Vor allem bedeutet es „Menschzentriertheit“ mit echter Bedeutung zu füllen. Maschinen sind hilfreich, nützlich, dienlich und sollten es auch bleiben, statt dass sich die Rollen tauschen und wir an Arbeitsplätzen aufwachen, an denen wir der KI dienen, uns an sie anpassen müssen oder nicht kontrollieren können, wie wir KI einsetzen. Die Erweiterung menschlicher Autonomie und Kompetenzen sowie ein Beitrag zu bedeutsamen sozialen Beziehungen können Treiber der guten Implementierung von KI am Arbeitsplatz sein. Gleichzeitig muss KI immer soziotechnisch gedacht werden: Mit ihrer Einführung verändert sich nicht nur eine Technologie, sondern das Zusammenspiel von Mensch, Maschine und Organisation.”
3. Wie gelingt es, Führungskräfte für Wachstum zu mobilisieren – trotz Unsicherheit, Druck und Ambiguität?
“Unsicherheit, Druck, Ambiguität – das hört sich belastend an. Es kann helfen, sich darauf zu besinnen, warum man sich dem aussetzt, und sich die Bedeutsamkeit des eigenen Beitrags vor Augen zu führen. Vielleicht unterstützt das auch das Reframing von Unsicherheit, Druck und Ambiguität. Liegen diese drei vor, könnten sogar gute Bedingungen für Veränderung herrschen: Unter Ambiguität gibt es Argumente in verschiedene Richtungen, die gemeinsam durchdacht werden können; wenn ich unsicher bin, sind es andere auch; und wenn Druck herrscht, sind sich vielleicht viele der Dringlichkeit der Situation bewusst, sodass Veränderungswille herrscht, der in Handlung und Wachstum übersetzt werden kann.”
4. Wie lässt sich Kultur aktiv gestalten, wenn Zugehörigkeit, Vertrauen und Identifikation bröckeln?
“Eine vielversprechende Idee ist es, aktiv Verantwortung zu suchen und Kultur um Verantwortung herum zu denken. Statt Verantwortung abzugeben, auch an undurchsichtige und wenig kontrollierbare KI – ist es für das Individuum sowie für die Kohäsion in Teams, Organisationen und der Gesellschaft förderlich, Verantwortung bewusst zu übernehmen. Sucht man Verantwortung, findet sich auch mehr Bedeutsamkeit im Job. Übernimmt man gemeinsam Verantwortung, entstehen Zusammenhalt, Verbindlichkeit sowie eine Kultur des gemeinsamen Vertrauens und der Identifikation durch Verantwortungsübernahme.”
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